La maratón es la prueba reina del atletismo, ya que con sus 42.15 km demuestra ser una auténtica carrera de resistencia, donde los obstáculos son, sobre todo, mentales. Es una prueba que hay que planificar con mucho tiempo y esfuerzo para poder completarla, y ya no digo el completarla en el rango por debajo de las 3 horas.
Hay pruebas de resistencia que tienen menor distancia (10K, media maratón), pero también las hay que requieren ser super atletas como las ultra maratones, donde los que compiten aquí no pueden tener ni un gramo de grasa y su aguante es casi infinito.
Ahora imaginen que un negocio hotelero es una de estas pruebas, y donde tenemos:
¿Y si hacemos un ejercicio de comparación entre kilómetros y años de actividad?, pues con ello veremos la forma de gestionar cada tipo de hotel, y las especificaciones que tendría su cash-flow.
El principal objetivo de una compañía de management hotelero, es cobrar su comisión y que esta se mantenga en un plazo de 5 a 10 años. Que el propietario del hotel, que es quien recibe la totalidad de los flujos de caja, pueda tener tensiones de tesorería, no es la parte más importante para la gestora hotelera. Aquí estamos en un “toma el dinero y corre”, pero de una manera elegante.
Cuando aceptamos una gestión bajo el régimen de alquiler, hay que considerar que la gestora hotelera asume todo el riesgo del negocio, por lo que tiene que tener unas perspectivas de gestión de tesorería pensando en un plazo más largo que la operadora que solo recibe su comisión por la gestión. La viabilidad del hotel es su principal objetivo, y sobre todo disponer de fondos para abonar la renta en tiempo y forma.
Los otros dos ejemplos de hoteles son los que corresponden a los que son gestionados por los mismos propietarios, donde ellos asumen el esfuerzo de la inversión, el riesgo del propio negocio, y el lograr remunerar a sus accionistas con los excedentes de tesorería que tengan cada año. Y la gestión de tesorería de estas propiedades, la gran mayoría de las veces van con sus flujos de caja muy tensionados, no tienen “grasa” para gastar, son como los corredores de maratón: delgados, con mucha resistencia, con visión de negocio sin fin, etc. Estos son unos supervivientes, que aguantan todo lo necesario, y gastan toda su energía en que el negocio siga a flote, a pesar de todas las penurias que puedan venir.
Pero para tener muy claro cómo gestionar cada una de estas especificidades, según el modelo de gestión del hotel, debemos tener claro cómo se mueve el dinero en un negocio como este.
Para mí, el aspecto más destacado en la gestión de tesorería de un hotel o de una cadena hotelera es la diferencia que se produce entre la producción (el registro de las ventas diarias de las habitaciones y demás servicios) y el cobro de las facturas que se emiten por esa producción.
Para los que trabajamos en este sector, esto es algo muy simple, pero para los que no lo conocen hay que señalar que los tiempos entre que se registra lo que se produce, y el tiempo que pasa entre que se factura, y después se cobra, pueden pasar mucho más de 60 días (ese periodo límite en que las empresas debemos liquidar nuestras deudas con nuestros proveedores). En medio de este periodo, hay pagos que no admiten demora, como son los pagos a la Administración Pública (los impuestos se pagan al mes de su producción, y no de su cobro), a la Seguridad Social, y por supuesto, a los empleados. Estos pagos no permiten retrasos, dilaciones ni negociaciones de aplazamiento. Esta es una de las partes que no analizan ni tienen en cuenta los políticos.
La gestión de tesorería ya sea en hotelería, como en cualquier otro negocio que funcione “a crédito” con sus clientes, se basa en la distribución de los plazos en que se tiene que pagar y controlar muy mucho los plazos en que se debe cobrar.
Ya sea con hojas de cálculo o con herramientas de software de control de tesorería, una planificación a largo plazo es imprescindible para que nunca nos quedemos en posiciones de descubierto en el banco. También es muy recomendable el uso de pólizas de crédito que nos permitan disponer de efectivo sin los costes, y la mala reputación, que supone tener una cuenta en “números rojos”.
Si volvemos a ver como gestiona la tesorería cada uno de los ejemplos de hotel que he indicado al inicio, tendríamos:
Para el que empieza en este negocio, ya sea como hotelero o como director financiero de un hotel, siempre se debe tener en cuenta estas especificaciones básicas, y sobre todo luchar también con la opinión muy generalizada que podemos recibir de aquellas personas que no viven, y sobre todo no aguantan, un negocio como este. Solo les pongo un ejemplo imaginando una charla “de cuñado” (ese que sabe de todo, y encima es parte de tu familia).
EL CUÑADO: Las llegadas de turistas están batiendo todos los records, los hoteleros no se podrán quejar ahora. Es el momento de subir los sueldos, no sean avariciosos. Y si te suben los impuestos, no tendrás problemas.
EL HOTELERO: no es por llevarte la contraria, pero te recuerdo que hace tres años tuvimos que pedir préstamos no previstos, y que ahora nos toca devolverlos. Y eso solo para empezar.
EL CUÑADO: Pero si ya tenías un montón de ingresos antes de la pandemia; seguro que el hotel da para pagar esos préstamos, y mucho más. Con los precios que están cobrando, ni lo dudes.
EL HOTELERO: ¿sabes por qué hemos subido los precios? Pues porque sino no pagamos ni salarios, ni la comida que ofrecemos, y por supuesto, ni los préstamos que nos dieron. Y aún así, seguimos pensando que no llegamos a fin de mes.
Un director financiero tiene en mente mucho más aspectos que solo los ingresos y las ocupaciones de las habitaciones, y es esa la principal especificación que debe regir una buena gestión de tesorería en este sector.
