Los ciclos económicos se caracterizan por periodos de expansión seguidos de contracción, que se repiten una y otra vez en el tiempo, donde si bien su ocurrencia es por todos conocida, resulta difícil de anticipar con precisión, su duración e intensidad.
La capacidad de anticiparse se convierte en una ventaja crítica.
Ahora bien, los ciclos actuales se caracterizan por la velocidad que han adquirido los cambios, con el impacto que esto puede provocar en el negocio de cualquier compañía, algo que afecta de manera directa a los ingresos, disponibilidad de insumos, producción, empleo, entre otras cuestiones más.
Es por esto que las organizaciones que logran anticiparse y adaptar sus estrategias financieras ante una nueva realidad, obtienen ventajas competitivas significativas sobre el resto.
Es aquí cuando el área financiera en general y el CFO de forma particular, deben de cambiar el foco de atención, partiendo de una actitud principalmente reactiva hacia un enfoque que anticipe el inicio de una nueva fase del ciclo económico y así proyectar los posibles escenarios financieros de actuación, considerando los factores de riesgo de mayor impacto para la compañía.
De esta manera, se hace necesario contar con una visión amplia de la realidad, teniendo en cuenta diferentes aspectos que van más allá de lo económico.
No se trata de predecir con certeza el futuro.
En otras palabras, es necesario “entender la película, más allá de la foto” que nos puede indicar un análisis financiero en un momento determinado.
Así, la capacidad de anticiparse se convierte en una ventaja crítica y diferencial, donde no se trata tanto de predecir con certeza el futuro, sino de ganar flexibilidad para responder con agilidad a los cambios que se avecinan.
Las compañías que mejor se adaptan son aquellas que identifican los movimientos de forma previa a que sucedan y actúan en consecuencia con disciplina y rapidez.
Por lo tanto, una planificación financiera debe orientarse hacia una correcta lectura del entorno actual, ya que sin esa “brújula”, todo ejercicio presupuestario a realizar pierde fuerza, por el hecho de que cualquier “imprevisto” puede tener un alto impacto en el negocio de la compañía.
Es por esto que en muchas situaciones, el “tradicional” presupuesto anual deja de ser válido, debiendo adoptar metodologías de forecasting más dinámicas con escenarios múltiples y revisiones más cortas en el tiempo, permitiendo así, ajustar cualquier estrategia financiera sin tener que esperar hasta el cierre del ejercicio.
De este modo, la planificación no debe ser un ejercicio estático, sino un proceso dinámico en el que el análisis del capital circulante adquiere un papel crítico, especialmente en lo referente a la optimización de los días de cobro, la renegociación de los plazos de pago y la reducción de los niveles de inventario.
No se trata de contar con un plan perfecto, sino de disponer de una cultura organizativa capaz de adaptarlo con el tiempo. Para ello, se requieren procesos, herramientas y, sobre todo, una mentalidad orientada al cambio, en la que la planificación se integre de forma transversal en toda la organización.
Por ello, la planificación no debe ni puede quedar relegada como una tarea exclusiva del departamento financiero, involucrando tanto a la dirección general como a las áreas operativas, ya que solo así puede convertirse en una herramienta útil para la toma de decisiones, y no en un simple ejercicio contable.
Nunca debemos olvidar que lo que manda es la caja.
Otro factor crítico resulta ser el nivel de liquidez disponible en una compañía al producirse un cambio de ciclo económico, tanto para afrontar periodos de contracción, como para aprovechar oportunidades de inversión en fases de expansión de la economía.
Es por esto que cuando el entorno “aprieta”, la liquidez no se improvisa, se planifica, porque en definitiva, se trata del mejor “seguro” frente a cualquier cambio de ciclo.
Por lo tanto, resulta imprescindible llevar a cabo una gestión activa de la liquidez, algo que requiere de una visibilidad diaria, tanto de las entradas y salidas de fondos, como así también de los vencimientos de deudas y de cualquier compromiso contractual.
En este contexto, resulta fundamental el papel del CFO, que debe dejar de ser el custodio de la contabilidad, para convertirse en el arquitecto de la estrategia y guardián de la tesorería, ayudando a decidir (y conducir) la nueva hoja de ruta, una evolución que, por su parte, no puede ser opcional.
Por consiguiente, el CFO tiene que combinar sus habilidades técnicas con una visión estratégica del negocio, ejerciendo un liderazgo transversal y un profundo entendimiento del nuevo entorno macroeconómico.
En definitiva, una planificación financiera dinámica en un entorno económico cambiante, se ha convertido en una necesidad imprescindible para cualquier empresa que busque prosperar, ya que si bien es algo que no garantiza el éxito, si permite evitar costosos errores, lo mismo que ganar uno de los activos más escasos, el tiempo.
