Reestructurar implica modificar la situación de algo, y cuando nos referimos a una empresa significa cambiar la situación en la que se encuentra, con el fin de lograr conseguir una “mejor versión” de sí misma, o lo que es lo mismo, incorporar una mayor eficiencia en su gestión.
El problema es que la mayoría de las veces (por no decir todas), estos procesos se vinculan con un contexto nada positivo, que “obliga” a llevar a cabo una rápida modificación del presente, para que de esta manera, la compañía pueda garantizar su supervivencia en el futuro.
En otras palabras, si realizamos una analogía con la medicina y de la misma forma que nos sucede a las personas que por lo general tendemos a negar la existencia de los primeros “síntomas” (problemas) ante una enfermedad, y, por lo tanto, a no reconocer y menos aún a tratar las causas que la provocan, esto mismo se repite en las organizaciones.
El problema es que este tipo de situaciones lleva, muchas veces, a iniciar un tardío “tratamiento” donde, lamentablemente, las medidas que muchas veces se deben adoptar tienen que ser de mayor gravedad que si la visita al “especialista” se hubiese efectuado ante los primeros “dolores”, lo que seguramente habría permitido una temprana y más leve corrección.
Estos “casos de gravedad” en una empresa, pueden llegar a implicar el cierre de una línea de negocio, de una filial, abandonar proyectos de inversión o hasta del propio modelo de negocio, con el consiguiente efecto en la estructura organizativa actual, con lo que esto puede significar.
Es en este momento cuando la figura del CFO adquiere una mayor relevancia, ya que al contar con una visión 360º del negocio, y un perfecto conocimiento de cuáles son las variables claves del mismo y de los potenciales riesgos que pueden ser asumidos, dispone de la capacidad necesaria para definir los pasos a seguir, que permitan revertir la situación actual.
No hay que dejar de lado, que la evolución de la situación financiera, y más específicamente la gestión propia de la tesorería, pasa a convertirse en un aspecto clave en este tipo de procesos. Aquí es donde la importancia de contar con una solución de tesorería automatizada como Embat, que centraliza los procesos financieros de una manera eficaz y segura en tiempo real, se vuelve crítica. Este enfoque tecnológico no solo optimiza la eficiencia operativa, sino que también proporciona al CFO una visión más clara y actualizada del estado financiero de la empresa, permitiéndole tomar decisiones informadas basadas en datos en tiempo real.
Esta visión integral es también crucial en el rol estratégico del CFO en la adopción de sistemas ERP (Planificación de Recursos Empresariales por sus siglas en inglés), fundamentales para integrar y automatizar los procesos clave de la empresa. La participación activa del CFO en seleccionar e implementar un ERP es esencial para asegurar que estas soluciones se alineen con los objetivos financieros y estratégicos de la empresa.
Pero el trabajo del CFO no se trata únicamente en identificar las causas que han provocado la situación en la que se encuentra la empresa, sino que su principal “valor” pasa a ser el de poder definir cuál será el mejor de los “caminos a recorrer”, como así también en identificar, los obstáculos a superar.
Ahora bien, liderar un proceso de reestructuración no es una tarea nada fácil, puesto que exige adoptar grandes decisiones con efecto nada “positivas”, tanto en un aspecto interno con las personas que componen la organización, como así también con quienes de forma externa se relacionan con la misma, como ser los proveedores o las entidades financieras, por lo que el “nivel de presión” que debe de asumir y gestionar el CFO, es más que significativo.
Es por esto que una correcta gestión de las emociones pasa a ser un aspecto de gran importancia, ya que de poco sirve el nivel de conocimientos que puede poseer el CFO o la propia “hoja de ruta” que ha definido para llevar adelante la reestructuración, cuando la función de mayor relevancia que deberá de llevar a cabo, es la de saber interpretar y coordinar las competencias emocionales de las personas con las que interactúa, y más cuando nos referimos a los propios empleados de la empresa.
A la vez, no hay que olvidarse que, además de liderar la propia reestructuración, el CFO también debe en paralelo, gestionar su día a día, con el fin de mantener “a flote” la organización, asegurando el mantener un cierto “nivel de oxígeno” (entiéndase, liquidez) que permita mantener “con vida” a la compañía.
Otro aspecto crítico que exige una activa gestión, no deja de ser la (permanente) comunicación a llevar a cabo en cada una de las decisiones de relevancia que deban de adoptarse, ya que una buena “administración del mensaje” implica reducir ruido y tender a evitar la difusión de noticias que pueden no corresponderse con la realidad actual del negocio y de esta forma afectar de forma negativa a la salida del estado de crisis.
En resumen, todo cambio implica el vencer las resistencias “naturales” que se vayan presentando y en consecuencia, el rol del CFO pasa a ser crucial en un proceso de reestructuración, tanto desde su propia planificación como hasta en su ejecución, asegurando no solo el cumplimiento de sus objetivos, sino también los beneficios que son necesarios de obtener en el largo plazo.
Es así, como la capacidad del CFO para “equilibrar” los aspectos financieros, sumado al conocimiento que posee del negocio, representan factores diferenciales que lo distinguen del resto de la organización, y le aseguran el liderazgo en el proceso de “puesta a punto” de toda aquella compañía que se encuentre con ciertos “problemas” a superar.
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