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Ese modelo es anacrónico. Lo dicen los empresarios y avalan los números. Las organizaciones que mejor están respondiendo a la incertidumbre económica y geopolítica tienen algo en común: su CFO está al frente de la estrategia. Lo que hace menos de cinco años era una tendencia, es hoy una realidad en muchas empresas en crecimiento. El rol del director financiero (y de su equipo) ha pasado de supervisar a co-diseñar lo que viene. Y quien no haya hecho esa transición, ya lo está pagando.
Qué ha cambiado para un CFO y por qué
Conviene antes de todo hacer retrospectiva. Antes, un CFO era, sobre todo, un custodio. Era el que se encargaba de que las cuentas fueran bien, de la precisión del reporting, de ser el interlocutor del auditor… era un rol necesario y bien definido, pero esencialmente reactivo: medía lo que había ocurrido y controlaba que no pasara lo que no debía.
Hoy no ha cambiado esa exigencia, sigue siendo innegociable y depende, en parte, de la profesionalidad del financiero. Pero ese rigor ya no es negociable. Según una encuesta de McKinsey a CFOs, el 60% de los directores financieros dice que la planificación estratégica es una de sus principales prioridades, frente al 38% que lo hacía un año antes. Y más de la mitad cita la planificación a largo plazo y la asignación de recursos como foco central de su funcionamiento, el doble que el año anterior, según la misma consultora.
¿Por qué ha cambiado todo tanto en tan poco tiempo? Por la digitalización. La automatización de procesos del área financiera, sean conciliaciones, reporting, cierres mensuales, etc. ha liberado a los profesionales de tiempo y, con él, capacidad de trabajo que antes estaba atrapada en tareas de escaso valor analítico. Su responsable, el CFO, ha aprovechado esa liberación y, tal y como indican en la encuesta citada, ha tenido un efecto multiplicador dentro de las empresas. El que no lo ha hecho sigue en un cuello de botella: muy ocupado, muy informado, pero con apenas influencia sobre las decisiones que están llevando a la compañía a otro nivel.
La transversalidad como ventaja competitiva
¿Por qué este cambio ha impulsado el rol del CFO más que otras funciones de la organización? El CEO tiene una visión global, pero muchas veces no es lo suficientemente analítica como para cuestionar con datos ciertos asuntos. El COO domina las operaciones, pero su perspectiva financiera es parcial. El CMO entiende el mercado, aunque rara vez se ve limitado por el dinero en la toma de decisiones. Y eso nos deja al CFO como el único, por definición de su posición en la compañía, que tiene visibilidad sobre todos los flujos de manera simultánea.
Es verdad que, en cualquier caso, esa posición no se traduce directamente en influencia. Lo hace cuando el CFO se comunica con el resto de áreas, lo adapta a su lenguaje y hace de su interés el del resto.
Así lo refleja una de las principales conclusiones de la Deloitte CFO Signals de 2024: tener mayor influencia sobre la estrategia de la empresa es una de las principales razones por las que los CFOs buscan posiciones en los consejos de administración.
Esta transversalidad que se persigue por el profesional financiero es también una decisión incómoda a la que hay que enfrentarse. No siempre van a estar el resto de directores de acuerdo con ajustar sus presupuestos en aras de un interés empresarial mayor, por ejemplo. Pero esa tensión, bien gestionada, puede también generar valor y oportunidades.
La IA como potenciadora de liderazgo
Y, si la digitalización ha sido la primera responsable del cambio en el rol del CFO, la inteligencia artificial es su mayor exponente. Más de ocho de cada 10 CFOs consultados por McKinsey creen que la IA y la IA generativa permitirán a los profesionales de finanzas dedicar más tiempo a tareas de alto valor añadido, alejándose del análisis manual y mejorando la productividad.
En esencia, volvemos a la idea principal, los cambios tecnológicos hacen del CFO un profesional de mayor valor. La aplicación que más CFOs valoran en la IA es la de soporte a la estrategia y al liderazgo. Cuando los procesos de forecasting, conciliación y reporting se automatizan, se recupera un tiempo valioso que puede reinvertirse en análisis, modelización de riesgos y en una participación activa en decisiones empresariales. Explorar el futuro a través de los ojos de la IA será parte del trabajo estratégico de cualquier CFO que no quiera quedarse atrás los próximos años.
Las habilidades del ‘renovado’ CFO
Porque lo que te va a diferenciar de un CFO tradicional va a ser, precisamente, saber qué hacer con la información que la IA te va a ayudar a desencriptar y el tiempo que te va a liberar. Pero además, necesitarás:
- Pensamiento crítico: La capacidad de cuestionar los supuestos propios y ajenos con datos es lo que, hoy por hoy, el mercado de verdad busca.
- Empatía y capacidad de comunicación: Es lo que comentábamos antes, son las habilidades blandas que más se subestiman y que más determinan la influencia real del CFO dentro de la empresa.
- Gestión del capital humano: Liderar equipos, construir consenso, inspirar sin imponer… es lo que menos se enseña y lo que más se necesita cuando el financiero asume responsabilidades que antes no tenía.
Un sistema de gestión de tesorería bien implementado es parte de la infraestructura que hace posible este nuevo rol: libera al equipo de las tareas de menor valor, da la visibilidad en tiempo real que necesita el CFO para tomar decisiones y convierte los datos en información.
